Procurement Excellence im indirekten Einkauf


Die Optimierung der komplexen und von Unternehmensseite häufig vernachlässigten Beschaffung indirekter Bedarfe ist herausfordernd. Zum einen ist der Dialog mit den Fachabteilungen ausbaufähig, zum anderen muss Verständnis für die eigene Rolle und Einflussnahme auf übergeordnete Unternehmensziele aufgebaut werden.

Der Einkauf indirekter Bedarfe umfasst sowohl Dienstleistungen als auch Materialien, die über die gesamte Unternehmensstruktur hinweg benötigt, aber nicht im Wertschöpfungsprozess verarbeitet werden. Oftmals haben derartige Bedarfe kleine Volumina oder fallen nicht in regelmäßigen Abständen an. Entsprechend fragmentieren sich die Bestellungen meist auf zahlreiche Lieferanten. Einen großen Anteil kaufen die Fachabteilungen wie IT und Marketing selbst, also ohne Rücksprache mit dem Einkauf (sogenanntes Maverick-Buying). Als Folge haben Unternehmen häufig kaum Transparenz über ihre tatsächlichen Ausgaben im Bereich Indirect Spend. Sofern der Einkauf sich der Thematik überhaupt annimmt, konzentriert er sich auf kurzfristige Kostensenkung, statt auf eine nachhaltig strategische Ausrichtung.

Mangelnder Dialog und „CEO-Blick“ bremsen die Optimierung
Die Wurzel des Problems liegt auch beim Einkauf selbst, der sich allzu oft der Relevanz der verschiedenen indirekten Bedarfe auf die Unternehmensziele nicht bewusst ist. Bei strategisch relevanten Bedarfen fokussiert er sich zumeist auf die Einsparpotenziale. Dabei finden wichtige Parameter bzw. Ziele anderer Fachabteilungen kein Gehör. Folglich wird der Einkauf nicht als Partner wahrgenommen. Um dieses Bewusstsein unternehmensüber-greifend zu schaffen, sollte der Einkauf die Relevanz der einzelnen indirekten Bedarfe auf den Unternehmenserfolg analysieren sowie anschließend auf Managementebene an die Stakeholder kommunizieren. Ist dieses Fundament gelegt, kann der operative Optimierungs-prozess abteilungsübergreifend, und je Warengruppe individuell, angegangen werden.

In vier Schritten zur Procurement Excellence im indirekten Einkauf
1. Dialog auf C-Level initiieren: Als ersten Schritt auf dem Weg der Prozessoptimierung sollte der Einkauf das Thema indirekte Bedarfe ins C-Level tragen, relevante Entscheider zusammenbringen und den transparenten Austausch über deren jeweilige Ziele initiieren.

2. Gemeinsame Analyse und Gewichtung der Warengruppen: Im zweiten Schritt strukturiert und bewertet der Einkauf die einzelnen Warengruppen gemeinsam mit den Stakeholdern hinsichtlich ihres Einflusses auf die Unternehmensziele sowie deren Risikobehaftung. Mit Hilfe einer Matrix lassen sich Kosten, Risiken und strategischer Einfluss der jeweiligen Kategorie visualisieren und damit letztendlich die Relevanz der Bedarfe für die Wertschöpfung des gesamten Unternehmens verständlich kommunizieren.

Vier Kategorien lassen sich unterscheiden:
a. Einzelbedarfe mit kleinen Volumina, die wenig Einfluss auf den Unternehmenserfolg haben und ein geringes Risiko für das Unternehmen darstellen (z. B. Bürobedarf in einer Verwaltung).
b. Warengruppen, die nur einen geringen Beitrag zur Zielerreichung liefern, jedoch risikobehaftet sind und einen hohen Einfluss auf das Unternehmensimage haben (z. B. umweltschädliche Verpackung bei einem Konsumgüterhersteller mit starkem ethischen Image).
c. Bedarfe mit geringen Risiken und einer hohen Durchschlagskraft zum Erreichen der Unternehmensziele (z. B. der Einsatz neuer Marketing Instrumente, wie einer App zur Durchdringung einer Zielgruppe, die über klassische Kanäle nicht erreicht würde).
d. Leistungen mit großem Einfluss auf die Unternehmensperformance, die aufgrund der Risikobehaftung jedoch mit Vorsicht zu behandeln sind (z. B. Catering in privaten Krankenhäusern).

Die Einteilung der indirekten Bedarfe anhand der Stategic Indirect Procurement Matrix gestaltet sich je Branche und Umfeld anders, wie sich am Beispiel von Logistik-Dienst-leistungen aufzeigen lässt. Für Krankenhäuser nimmt die regelmäßige Anlieferung von Verbrauchsmaterialien die Rolle der Bauern ein, für Online-Händler fungiert die Logistik als spielentscheidende Dame, während Geldtransporte für Banken einen risikobehafteten König darstellen. Der zuverlässige Luftfrachtpartner für neue Warenmuster in einem Testmarkt spielt mit niedriger Risikobehaftung und hohem Impact auf die Unternehmensziele die Rolle des Springers. Entsprechend empfiehlt sich eine individuelle Analyse, um die jeweils wichtigsten, aber auch die am stärksten risikobehafteten Kategorien für das eigene Unternehmen zu definieren.

3. Ziele / Rolle des Einkaufs definieren: Im nächsten Schritt sollten Einkauf und Stake-holder, auf Basis der vorangegangenen Analysen, gemeinsam die Ziele je Bedarfskategorie festlegen und die Verantwortlichkeiten definieren. Denn je nach Klassifizierung der einzelnen Warengruppen innerhalb der Matrix verändern sich auch die Anforderungen an den Einkauf, dessen Aufgaben und Rolle.

4. Ziele ganzheitlich evaluieren: Bei der Bewertung der Zielerreichung muss der Einkauf jenseits von Kosteneinsparungen ganzheitlicher denken und handeln. Daher sollten mit den Führungskräften aller relevanten Fachabteilungen individuelle Kennzahlen zur Erfolgs-messung definiert werden, die auch strategische Aspekte wie Qualität, Wachstum, Innovation und Nachhaltigkeit berücksichtigen.

Fazit
Will der Einkauf über reine Kosteneinsparung hinaus einen Wettbewerbsvorteil für das Unternehmen generieren und als relevanter Partner wahrgenommen werden, muss er einen unternehmerischen Blickwinkel und, je nach Bedeutung der Bedarfe, unterschiedliche Rollen einnehmen: als strategischer Partner, strategischer Treiber, Effizienztreiber oder Risiko-manager. Entscheidend sind hierbei die Relevanz der Bedarfskategorie für die Unter-nehmensziele und der Risikograd. Für eine ganzheitliche Optimierung ist es essenziell, alle Stakeholder zu mobilisieren, gemeinsam Ziele zu erarbeiten und diese im Prozess zu verankern. Um dieser Rolle zu genügen, sollte sich der Einkauf verstärkt in neue Gefilde wie Business Development, Risiko und Stakeholder Management vorwagen.

von John Dowling, Principal bei der INVERTO GmbH

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