Mitarbeiter kündigen – vor dieser Aufgabe graust es den meisten Führungskräften von Klein- und Mittelunternehmen (KMU). Denn sie können sich nicht hinter der Entscheidung einer fernen Zentrale verstecken. Viele Inhaber und Geschäftsführer von KMU wälzen sich deshalb nächtelang schlaflos in ihren Betten, bevor sie beschließen: Ich entlasse diesen Mitarbeiter. Scheinbar endlos überlegen sie „Soll ich oder soll ich nicht“, bevor sie zur Einsicht gelangen: An der Kündigung führt kein Weg vorbei. Und nicht selten schieben sie die Entscheidung so lange vor sich her, bis ein akuter Vorfall sie zur Überzeugung bringt: „Jetzt reicht’s.“ Dann wird sozusagen über Nacht ein Schlussstrich gezogen, und aus der sachlich notwendigen Entscheidung wird plötzlich eine von Emotion geprägte Entscheidung – mit der Konsequenz, dass der Arbeitgeber und der Arbeitnehmer im Zorn auseinander gehen.
Problem: Persönliche Beziehung zu Mitarbeitern
Sogar ansonsten entschlussfreudigen Führungskräften fällt der Beschluss, sich von einem Mitarbeiter zu trennen, oft schwer. Denn die Entscheidung, einen Mitarbeiter zu entlassen, bedeutet stets auch, dessen künftiges Schicksal mit zu bestimmen – und das der anderen Personen, die von dem Gehalt leben. Hinzu kommt: In Klein- und Mittelunternehmen arbeiten der Chef und seine Mitarbeiter meist enger zusammen als in Großunternehmen; deshalb wachsen zwischen ihnen persönlichere Bande. Entsprechend schwer fällt es den Vorgesetzten, einem Mitarbeiter zu sagen: „Ich muss…“ oder „Ich möchte mich von Ihnen trennen“. Dies gilt insbesondere dann, wenn die Kündigung aufgrund von Verhaltens- oder Kompetenzdefiziten erfolgt. Dann geht mit der Kündigung meist das Beendigen der persönlichen, zuweilen sogar freundschaftlichen Beziehung einher. Denn eine Fiktion ist der Glaube, den unerfahrene Führungskräfte zuweilen hegen: „Ich kann den Mitarbeiter zwar entlassen, doch weiterhin eine gute, persönliche Beziehung mit ihm pflegen.“ Dies ist eine Illusion. Denn der gekündigte Mitarbeiter sucht – auch aus Selbstschutz – die Ursache für die Kündigung in der Regel nicht bei sich selbst, sondern beim „Chef“. Er macht ihn hierfür verantwortlich.
Notwendigkeit: sich eigene Fehler eingestehen
Auch aus folgendem Grund fällt vielen Chefs von KMU das Kündigen schwer: Sie müssen sich dann nicht selten eigene Fehler eingestehen. Zum Beispiel, dass sie
• den falschen Mitarbeiter eingestellt haben,
• die Entwicklung des Geschäfts falsch eingeschätzt haben oder
• bei Fehlentwicklungen nicht rechtzeitig gegengesteuert haben.
Hinzu kommt: Viele Führungskräfte geraten, wenn sie einen Mitarbeiter entlassen, mit ihrem Selbstbild in Konflikt – insbesondere solche, die ansonsten einen partnerschaftlichen Umgang mit ihren Untergebenen pflegen. Sie müssen plötzlich ihre Macht als Führungskraft offen zeigen. Das versetzt sie in innere Panik. Sie fragen sich unter anderem:
• Was denken die anderen Mitarbeiter von mir, wenn ich einen ihrer Kollegen entlasse?
• Ändert sich dann ihr Verhältnis zu mir?
• Packt sie dann die Angst: Ich könnte der Nächste sein, der gehen muss?
Verbleibende Mitarbeiter sehen Kündigung oft voraus
Solche Befürchtungen sind meist unbegründet. Denn gerade erfahrene Mitarbeiter haben einen sechsten Sinn dafür, was betrieblich notwendig ist – auch weil sie in KMU die meisten Geschäftsprozesse hautnah miterleben. Zudem haben sie ein feines Gespür für die Stärken und Schwächen ihrer Kollegen. Sie registrieren sehr wohl: Dieser Kollege ist zwar nett, doch überfordert. Oder: Dieser Kollege tut zwar stets beschäftigt, doch er hat das Arbeiten nicht erfunden. Also haben sie auch eine feine Nase dafür, wann eine Kündigung „fällig“ ist. Meist haben sie sogar wenig Verständnis für den Langmut ihrer Vorgesetzten: „Wenn ich was zu sagen hätte, wäre der schon lang geflogen.“ Sie erwarten von ihrem Vorgesetzten geradezu Konsequenz.
Hier liegt das Hauptproblem, wenn Führungskräfte nötige Kündigungen auf die lange Bank schieben. Bei ihren Mitarbeitern verdichtet sich das Gefühl: Die Führungskraft misst mit zweierlei Maß: „Während sie von uns ein professionelles Arbeiten fordert, lässt sie beim Kollegen Nachlässigkeiten durchgehen.“ „Von uns erwartet sie Engagement, und der Kollege darf eine ruhige Kugel schieben.“
Verdichtet sich dieses Gefühl über einen längeren Zeitraum bei ihnen, stellen sie ihr eigenes Verhalten in Frage:
• Warum soll ich stets die Versäumnisse meines Kollegen ausbessern?
• Warum soll ich mich stets verausgaben, wenn mein Kollege sich einen faulen Lenz macht?
Die Folge: Auch die Leistung der anderen Mitarbeiter sinkt.
Kernfrage: Was passiert, wenn der Mitarbeiter bleibt?
Deshalb sollten sich Führungskräfte der Aufgabe, notwendige Kündigungen auszusprechen, stellen. Sie ist ein Teil ihrer Führungsaufgabe – zumindest dann, wenn
• es aus betrieblichen Gründen unvermeidbar ist, dass ein Mitarbeiter geht, und
• alle alternativen Handlungswege (wie Feedbackgespräch, Abmahnung, Veränderung des Aufgabenfelds) ausgeschöpft sind.
Die Entscheidung „Ich entlasse diesen Mitarbeiter“ müssen die (oberen) Führungskräfte von KMU, wie viele unternehmerische Entscheidungen, oft alleine treffen. Diese Last nimmt ihnen niemand ab. Hilfreich ist es in solchen Situationen häufig, mit einem unbeteiligten Dritten – zum Beispiel einem Coach – die Pro’s und Contra’s abzuwägen. Hilfreich ist es auch, sich zu fragen: Welche Konsequenzen hat es, wenn der Mitarbeiter bleibt? Für mich als Führungs-kraft? Für das Unternehmen? Für das Verhalten der Kollegen? Danach fällt es dem Vorgesetzten meist leicht, sich zu entscheiden.
von Dr. Albrecht Müllerschön, Inhaber der Müllerschön Managementberatung, Starzeln (Baden-Württemberg), die auf das Themenfeld Personalauswahl, -diagnostik und -entwicklung spezialisiert ist.