Unternehmenswandel in der KEP-Branche

Agile Methoden sind nicht neu, werden aber noch immer misstrauisch beäugt. Die Vorteile agiler Ansätze wurden bereits hinreichend nachgewiesen, doch sind hier auch Hürden zu überwinden, zum Beispiel das Aufbrechen klassischer Strukturen in klassischen Unternehmen der Logistik- und Transportbranche. Mit welchen Problemstellungen sollten Kurier-, Express- und Paketdienstleister (KEP) bei der Einführung agiler Methoden rechnen?

Die digitale Transformation lässt sich nicht mehr aufhalten. Davor können auch klassische Logistik-Unternehmen wie KEP-Dienstleister, die nach wie vor erfolgreich sind, die Augen nicht länger verschließen. Zusätzlich zur Arbeitserleichterung, die die Digitalisierung interner Prozesse mit sich bringt, und der Möglichkeit, mit digitalen Mitteln die Kundenbedürfnisse noch besser zu verstehen, entstehen auch neue digitale Geschäftsmodelle. Dass in diesem neuen, digitalisierten Umfeld die alten Entwicklungsmethoden zu schwerfällig und langsam sind, liegt auf der Hand. Es müssen neue her – und hier kommt Agilität ins Spiel.

Radikales Umdenken
Die agile Transformation kann als eine Art Untermenge der digitalen Transformation betrachtet werden und fokussiert primär auf die IT und die Produktentwicklung. Ihre Grundprinzipien sind neben einer wesentlich größeren Kundennähe, verbunden mit schnellem Feedback, auch sehr kurze Entwicklungszyklen mit schnell vorzeigbaren Prototypen und Produkten. Dabei werden große Teile der Entscheidungsgewalt hin zu den Wissenden verlagert, also zu denjenigen, die sich tagtäglich mit den sich stellenden Herausforderungen beschäftigen. Das bedeutet, dass Entscheidungen zunehmend an der Basis immer flacherer Hierarchien getroffen werden.

Die Vorteile dieser Methode machen sich schnell auch in klassischen Unternehmen bemerkbar: Projekte werden zuverlässiger «in time, in quality, in budget» abgewickelt – mit hoher Qualität, pünktlich und im Budgetrahmen. Erfolgsgeschichten aufgrund des Umstiegs auf agile Vorgehensmodelle werden mittlerweile auch bei vielen Mittelständlern wie z.B. HEMA oder ImmobilienScout24 erzählt.

Doch bevor KEP-Unternehmen von diesen Benefits profitieren können, ist ein radikales Umdenken erforderlich. Agile Methoden greifen nur in einem Umfeld des ganzheitlichen Denkens und Betrachtens. In Firmenkulturen mit althergebrachten Wertesystemen sowie Strukturen, die hierarchisch und nach dem Prinzip Command & Control funktionieren, würden sie nicht zum Erfolg führen.

Auch hat Innovation mittlerweile einen wesentlich höheren Stellenwert als die gleichen Standardprodukte und -services stetig weiter zu optimieren. Sind KEP-Transportlogistiker zu sehr mit dieser Optimierung und der Vermeidung von Fehlern beschäftigt, übersehen sie schnell marktverändernde Innovationen – und sind bald nicht mehr wettbewerbsfähig.

Agilen Firmen fällt es wesentlich leichter, mit den schnellen Veränderungen in den Märkten Schritt zu halten. Ihr Wertesystem ist bedingungslos auf Kundenorientierung sowie Innovation ausgerichtet, gute Quartalszahlen sind nur mittelbare Ziele. Das bringt auch eine größere Risikobereitschaft mit sich, die aufgrund des schrittweisen Vorgehens aber insgesamt beherrschbarer ist. Außerdem leben solche Unternehmen ein anderes Führungsverständnis: Das Management hat die Aufgabe, für die Mitarbeiter ein Umfeld zu schaffen, welches Innovationen begünstigt.

Neue Aufgabenverteilung
Auf den verschiedenen Führungsebenen machen sich die neuen Aufgabenverteilungen besonders bemerkbar – bringen aber üblicherweise Probleme mit sich. Dadurch, dass die Entscheidungsgewalt nun bei den Mitarbeitern liegt, die in die Entwicklung eingebunden sind, entsteht auf Seiten des Managements an vielen Stellen eine Art «Vakuum»: Bisher wichtige Funktionen und Aufgaben sind plötzlich nicht mehr gefragt. Besonders der psychologische Effekt dieses Wandels auf die Betroffenen sollte ernst genommen werden.

Erfahrungsgemäß macht sich nämlich bei Managern der alten Schule im agilen Umfeld ein gefühlter Kontrollverlust bemerkbar, der besonders Personen des mittleren Managements zu schaffen macht. Sie hatten immer den Überblick über alle zusammenlaufenden Projekte und Daten, haben diese Informationen kanalisiert und von ihrem Wissensvorsprung «gelebt».

Doch nun geht ihnen die Arbeit aus: Sie müssen keine Statusreports mehr schreiben, denn die Teams berichten selbstständig über ihre Fortschritte; Technologieentscheidungen liegen nicht mehr in ihrer Hand, sondern werden zukünftig von den Teams selber getroffen. Hier gilt es, neue Wege zu finden, um die wertvollen Erfahrungen des mittleren Managements wertestiftend in die Mannschaft zu bringen, ohne sie zu bevormunden. Das mittlere Management braucht neue Aufgaben.

Agilität als Leitprinzip
Diese und weitere komplexe Problemstellungen lassen erkennen, dass agile Transformation für KEP-Dienstleister aus sich selbst heraus nur schwer zu schaffen ist. Hier können externe Berater nötig sein, vor allem aber auch eine kritische Masse an interessierten und engagierten Mitarbeitern, die das Vorhaben mittragen. Agilität beginnt nämlich in den Köpfen der Beteiligten. Daher muss man sich im Unternehmen klare Ziele setzen. Neben der Frage «Wo wollen wir hin?» ist es wichtig, festzulegen, wie der Erfolg, also das Erreichen der Ziele, gemessen werden kann.

Auch über die Beweggründe für eine agile Transformation sollte man sich intensiv Gedanken machen und diese idealerweise «challengen lassen», also einen erfahrenen Außenstehenden hinzuziehen, der sie hinterfragt. Dessen Aufgabe ist es, alle Details abzuklopfen, eventuelle Stolpersteine zu finden, eigene Erfahrungen einzubringen und Grenzen abzustecken. Dies übernehmen Beratungsunternehmen, die als Sparringspartner mit in die Firmen gehen – und in die Diskussion. Mit unabhängigem Blick betrachten sie Zusammenhänge wie auch Abhängigkeiten und bieten Anleitung und Steuerung für diesen Wandel an.

Agilität, kein Selbstläufer
Die Einführung agiler Methoden beginnt in der Regel mit neuen und effizienteren Methoden innerhalb der IT. Dabei ist das Erlernen der agilen Prinzipien und der Mechaniken von Vorgehensmodellen wie z.B. Scrum relativ einfach und schnell zu bewerkstelligen. Kleinere IT-Teams können mit Hilfe erfahrener Trainer innerhalb eines Monats beginnen, ihre Software iterativ zu entwickeln. Was deutlich länger dauert, ist die Behebung der sogenannten „Impediments“, also der Probleme, die den IT-Teams im Wege stehen, um effizient und kundenorientiert in schnellen Zyklen Produktinkremente zu liefern. Dies können Themen sein, wie die Build- und Deployment-Kette, die Bürosituation, aber auch die schrittweise Überarbeitung der existierenden Software-Architektur hin zu kleineren, klar definierten und ansprechbaren Komponenten.

Ist diese erfolgt, wird die ganzheitliche Betrachtung der Produktentwicklung enorm wichtig, damit die neu gewonnene Effizienz der IT auch genutzt wird. Die agile IT ist dabei essentieller Teil des Gesamtprozesses, braucht aber ein neues Produktmanagement an ihrer Seite. Auch hier lässt sich die „Mechanik“ sehr schnell erlernen, aber um zukünftig auf Augenhöhe und gemeinsam mit der IT kundenfokussiert Produkte zu entwickeln, braucht es Zeit und die Chance, auch aus Fehlern lernen zu können.

Um mit den schnellen Innovationszyklen im Markt mithalten zu können, bedarf es zusätzlich einer flexiblen Organisation, in der das althergebrachte „Silo-Denken“ keinen Platz hat. Und eine kürzere Time­to­Market wird dem Unternehmen nichts nutzen, wenn die Ideen dahinter schon zu lange herumgelegen haben und bereits veraltet sind. Das bedeutet, dass das volle Potential nur zu heben ist, wenn entlang der gesamten Prozesskette agile Prinzipien Einzug halten.

Doch die Herausforderungen liegen nicht nur auf der prozessualen Ebene. Agilität basiert auf Werten. Deshalb müssen auch Bereiche wie Selbstverantwortung und Führung in den Wandel mit einfließen. Wird im Unternehmen kein Innovationsklima geschaffen, ist die Veränderung einseitig und das Potenzial des Unternehmens bleibt zu Teilen ungenutzt. Die Ausrichtung des gesamten Unternehmens auf die agilen Prinzipien ist daher keine mögliche Option, sondern die Grundbedingung dafür, dass die agile Transformation auch langfristig die gewünschten Erfolge bringt.

Hilfestellung bei dieser komplexen Aufgabe können darauf spezialisierte Beratungsunternehmen bieten. Diese berücksichtigen von Beginn des Projekts an die enge Verzahnung der Business­ und der Technologieseite bei der Planung, Strukturierung und Organisation. In Abgrenzung zu den klassischen Managementberatungen erfolgt dabei die Beratung mit direktem Bezug zur und Kompetenz in der IT.

von Dr. Oliver Zeiler, Senior Manager for IT-Transformation DARCBLUE AG

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