Siemens und Bombardier beraten über die Zusammenlegung ihres Zug- und Signaltechnik-geschäfts. Laut einem Agenturbericht könnten die beiden Konzerne das Bündnis noch im August diesen Jahres besiegeln. Interne Quellen sprechen von zwei Gemeinschafts-unternehmen, in dem Siemens die Führung im Bereich Signaltechnik und Bombardier die Führung ipm Bereich Zugtechnik übernimmt (Handelsblatt, 3.8.2017). Beide Unternehmen generieren einen Gesamtumsatz von mehr als 18 Mrd. EUR. Neben der Effizienz-verbesserung sollen die Gemeinschaftsunternehmen der chinesischen Konkurrenz CRRC paroli bieten, die auf westliche Märkte drängt.
Bombardier hatte im Juni 2017 eine Neuordnung seiner ostdeutschen Standorte in Hennigsdorf, Görlitz und Bautzen beschlossen. Im Zuge dessen sollen bis 2020 bis zu 2200 der 8500 Arbeitsplätze wegfallen. Es gehe darum, die Sparte wieder konkurrenzfähig zu machen und keine Verluste mehr zu schreiben wie aus Bombardierkreisen verlautet wird. Siemens geht es in der vergleichbaren Sparte deutlich besser. Bombardier hat ein Einkaufsvolumen für direktes Material von mehr als 2,4 Mrd. EUR p.a., welches sich mit Siemens verdoppeln wird. Darüber hinaus gibt es weltweite Standorte in allen Ländern der Welt, wobei sich die Hauptstandorte in Deutschland befinden. Folgende Empfehlungen und Einschätzungen werden von den beiden Autoren, die langjährige Erfahrungen im Bahngeschäft und Chinageschäft haben, getroffen.
Produktionsstandorte
Siemens und Bombardier arbeiten in dem Bereich Hochgeschwindigkeitszüge im Rahmen des ICE-4-Projekts zusammen. Siemens hat ein Auftragsvolumen von 64% gegenüber der Deutschen Bahn, Bombardier hat eine Wertschöpfung von 34%. In der Vereinbarung zwischen beiden Unternehmen haben Siemens und Bombardier Verantwortungen für diverse Produkgruppen.
Einkaufsentscheidungen werden gemeinsam getroffen und von dem in der Materialgruppe führenden Unternehmen angeschoben. Bombardier hat insbesondere in den Bereichen der Eigenfertigung wie Wagenkastenbau, Antriebstechnik oder Drehgestelle Wettbewerbsvorteile. In der Signaltechnik ist Siemens hochprofitabel. Auch im strategischen Einkauf hat Siemens strategische Wettbewerbsvorteile gegenüber Bombardier. Siemens verfügt über einen strategischen Einkauf mit einem hohen Reifegrad, der auch durch die sehr gute Zusammenarbeit der global aufgestellten Geschäftsbereiche geschuldet ist. Der strategische Einkauf ist bei Siemens durch ein globales Netzwerk und der Koopoeration dieser Geschäftsbereiche besser aufgestellt, insbesondere im Bereich Global Sourcing. Wogegen Siemens z.B. sein Einkaufsbüro in China ausbaut, hat Bombardier seine Aktivitäten im Rahmen der Umstrukturierungen massiv gesenkt. Bombardier dagegen hat seinen ehemals in der Zentrale angesiedelten strategischen Einkauf in die Regionen nd Werke verlegt, eine Zusammenarbeit der Bereiche Transportation und Aerospace ist nicht nachhaltig gegeben.
Strategischer Einkauf
Siemens und Bombardier arbeiten in dem Bereich Hochgeschwindigkeitszüge im Rahmen des ICE-4-Projekts zusammen. In der Vereinbarung zwischen beiden Unternehmen haben Siemens und Bombardier Verantwortungen für diverse Produkgruppen. Einkaufsentscheidungen werden gemeinsam getroffen und von dem in der Materialgruppe führenden Unternehmen angeschoben. Bombardier hat insbesondere in den Bereichen der Eigenfertigung wie Wagenkastenbau, Antriebstechnik oder Drehgestelle Wettbewerbsvorteile. In der Signaltechnik ist Siemens hochprofitabel. Auch im strategischen Einkauf hat Siemens strategische Wettbewerbsvorteile gegenüber Bombardier. Siemens verfügt über einen strategischen Einkauf mit einem hohen Reifegrad, der auch durch die sehr gute Zusammenarbeit der global aufgestellten Geschäftsbereiche geschuldet ist. Der strategische Einkauf ist bei Siemens durch ein globales Netzwerk und der Kooperation dieser Geschäftsbereiche besser aufgestellt, insbesondere im Bereich Global Sourcing. Wogegen Siemens z.B. sein Einkaufsbüro in China ausbaut, hat Bombardier seine Aktivitäten im Rahmen der Umstrukturierungen massiv gesenkt, in den Jahren 2016/2017 um mehr als 20% der Mitarbeiter in China abgebaut. Außerdem hat Bombardier dagegen hat seinen ehemals in der Zentrale angesiedelten strategischen Einkauf in die Regionen und die Werke verlegt, eine Zusammenarbeit der Bereiche Transportation und Aerospace ist nicht nachhaltig gegeben. Die Dezentralisierung des strategischen Einkaufs hat zu Abstimmungensdefiziten zwischen den Regionen und dem zentralen strategischen Einkauf geführt, was wiederum Siemens als besser aufgestellt auszeichnet.
Global Sourcing
Siemens hat durch einen innovativen Einkauf einen Fokus auf China und Lieferanten in der Region Asien-Pazifik mit einem hohen Reifegrad gelegt. Lieferantenbeziehungen zu chinesischen Lieferanten haben sich bei Siemens durch langjährige Beziehungen gefestigt. Lieferanten für Innenteile wie Victal in Qingdao oder Midas in Liyuan, die Profile für Wagenkästen herstellen, liefern für heimische Joint-Ventures und exportieren ebenso Materialien nach Europa. Strategische Partnerschaften bei Siemens zeichnen sich durch langjährige Aufträge und Projektkooperationen aus. Siemens hat ein ein internationals Einkaufsbüro, welches auch von dem Know-How der anderen Geschäftsbereiche profitiert. Bombardier dagegen hat einen Anteil von ca. 15% aus China mit einem Jahresbeschaffungswert von mehr als 300 Mio. EUR. Auch hier wird es Synergien geben, in dem man die Einkaufbüros zusammenschliesst.
Als Einschätzung der Autoren gilt die lückenlose Zusammenführung der beiden Bereiche als die Schlüsselaufgabe in den Monaten nach dem Zusammenschluß. Hierzu kommen noch kulturelle Unterschiede, insbesondere durch den franko-kanadischen Einfluss bei Bombardier und einer deutsch-geprägten Unternehmenskultur bei Siemens. Beide Seiten haben Kompetenzen, Stärken und Schwächen im Einkauf und Lieferantenmanagement. Strategische Elemente im Einkauf wie Sourcing-Entscheidungen, Global Sourcing oder Langfristverträgen sollten durch das Unternehmen mit dem höheren Reifegrad federführend weitergeführt werden. Beide Unternehmen müssen gemeinsam mit den bestehenden Lieferanten auftreten. Innerhalb der Zusammenführungsphase ist es zwingend notwendig, dass das Konzept des “One Voice to the Supplier” eingehalten wird, in dem pro Warengruppe die genaue Verantwortung definiert wird. Hier wird es wichtig sein, die strategische Ausrichtung mit den operativen Werken zu verknüpfen.
von Prof. Dr. Marc Helmold und Dr. Tracy Dathe