Anforderungen im internationalen Einkauf

Geschäftsverbindungen und damit verbundene Verhandlungen im internationalen Kontext spielen eine Schlüsselrolle für deutsche Unternehmen. Neben den europäischen Nachbarn stellen Länder wie China, Japan oder Niederlande wichtige Handelspartner dar, was sich auch auf die Kompetenzanforderungen von Einkäufern oder Verkäufern auswirkt. China spielt bei Importen die wichtigste Rolle im Außenhandel für Deutschland wie das Statistische Bundesamt herausgefunden hat (Quelle: Statistisches Bundesamt, 2018).

Laut dem Statistischen Bundesamt (Quelle: Statistisches Bundesamt, 2018) wurden im Juni 2018 von Deutschland Güter und Waren im Wert von mehr als 115 Mrd. Euro exportiert und im Wert von 93,7 Mrd. Euro importiert. Das Statistische Bundesamt weist darauf hin, dass seit der Veröffentlichung der Außenhandelsstatistik im Jahr 1950 dies der höchste nachgewiesene monatliche Importwert ist. Die Kennzahlen (Tabelle 1) der letzten Jahre bestätigen den Trend, dass der internationale Handel trotz Drohgebärden aus den Vereinigten Staaten von Amerika (U.S.A.) im Rahmen von Handelssanktionen weiter ansteigt. In 2017 hatte Deutschland Exporte in andere Länder von 1.279 Mrd. Euro (Importe: 1.034 Mrd. Euro) und damit einen Exportüberschuss von 244 Mrd. Euro erzielt, der voraussichtlich in 2018 noch übertroffen wird, wie Volkswirtschaftler prognostizieren.

Untersuchungen von den drei Autoren Helmold, Dathe und Hummel und Gespräche mit Führungskräften multinationaler, kleinerer und mittelgroßer Unternehmen (KMU) haben ergeben, dass es hinsichtlich der internationalen und interkulturellen Positionierung im internationalen Handel eine Kompetenzlücke (Englisch: Skills Shortage) in zahlreichen Unternehmen gibt. Auch der Gewinner des Innovationspreises 2017 des Bundesverbandes Materialwirtschaft, Einkauf und Logistik (BME), die mittelständische Jokey Group aus Nordrhein-Westfalen, sieht in der voranschreitenden Globalisierung und dem Aufbau von internationalen Wertschöpfungsnetzwerken einen kritischen Erfolgsfaktor und Wettbewerbsvorteil für sich (Quelle: BME, 2018). Ziel der Neuausrichtung ist es, mit einem internationalen Netzwerk von Wertschöpfungspartnern einen leistungsstarken und effizienten Einkauf aufzubauen, der zudem signifikante Beiträge zum Unternehmenserfolg liefert. Für diesen Transformationsprozess entwickelte Jokey das Global Procurement Excellence Programm (GPE). Ausländische Unternehmen sind meist noch besser für internationale Verhandlungen vorbereitet, so dass die drei Autoren des Buches Erfolgreiche Verhandlungen durchführen – Best-in-Class Empfehlungen für den Verhandlungsdurchbruch Handlungsempfehlungen geben, wie man bei nationalen oder internationalen Geschäften erfolgreiche Verhandlungen durchführt, ohne dass Beziehungen geschädigt werden. Zwar gibt es in dem Bereich von Verhandlungen sehr viel Literatur, jedoch sind die meisten Verhandlungskonzepte nach Auffassung vieler Führungskräfte nicht nachhaltig, praxisnah oder international ausgerichtet. Beispiele internationaler Besonderheiten sind neben vielen anderen beispielsweise:

• Japanische Geschäftspartner sagen „Ja“ (Japanisch: hai, so dess), deuten damit aber nur an, dass diese den Sachverhalt akustisch verstanden (noch nicht inhaltlich) haben
• Indische Geschäftspartner nicken, was aber genau das Gegenteil bedeuten kann (Nicken kann in manchen Kulturkreisen auch Ablehnung bedeuten)
• Chinesische Geschäftspartner lassen den offiziellen Verhandlungstermin ausfallen, laden uns aber zu einem festlichen Abendessen ein (der Zeitpunkt des Kennenlernens und der eigentlichen Verhandlung)
• Die französische Verhandlungsgegenseite kommt nicht auf den Punkt, was die deutsche Verhandlungsseite stört (Kennenlernen und indirekte Verhandlungstechnik)

Ein Beispiel aus der internationalen Praxis in der Bahnindustrie zeigt, wie man internationale Verhandlungen erfolgreich durchführen kann. Hilfreich ist hierbei ein 6-Phasenmodell, welches durch seinen logischen und systematischen Aufbau internationale Verhandlungen ideal unterstützt. In Verhandlungen mit der Firma Midas, einem Hersteller von Aluminiumprofilen für die Bahn- und Automobilindustrie, zeigt wie das Modell effektiv eingesetzt werden kann (Tabelle 1, Quelle: Helmold, Dathe & Hummel, 2019). Im 3. Quartal stiegen laut Midas der Umsatz um 11,5% auf 458,5 Millionen RMB und der Gewinn nach Steuern um 6,6% auf 22,6 Millionen RMB (Quelle: http://midas.com.sg/ir/).


General Manager, Mr. Li (Midas) und General Manager, Dr. Helmold (Bombardier)
Quelle: Marc Helmold

Midas sieht sich als Marktführer für Aluminiumprodukte und ist strategischer Partner von Unternehmen der Bahnindustrie wie CRRC, Siemens oder Bombardier. Der Auftrag ging vom strategischen Einkauf und diversen Projektteams aus, da Midas mit Hilfe des internationalen Einkaufbüros in China (englisch: Intern. Procurement Office, IPO) in einer globalen Wettbewerbsstudie als idealer Partner identifiziert worden ist. Strategische Partnerschaften werden innerhalb der Firma Bombardier Transportation meist auf fünf Jahre durch eine Langzeitbindung mit vereinbarten Preisen, Lieferungen und Rahmenbedingungen ratifiziert (englisch: Long-Term Agreements). Im Rahmen einer strategischen Partnerschaft der Unternehmen Bombardier Transportation und Midas war das internationale Einkaufsbüro 2013 federführend mit der Durchführung und Moderation der Verhandlungen durch den strategischen Einkauf beauftragt.


Quelle: Dr. Marc Helmold

A-1: Analyse und Ausgangsposition: Auf Basis der detaillierten und globalen Wettbewerbsanalyse wurden im ersten Schritt (A-1) Verhandlungsumfänge (z.B. Projekte wie Doppelstockzüge in Deutschland oder Crossrail in Großbritannien, Projektvolumina, benötigte Kapazitäten etc.), Ziele und Verhandlungspartner analysiert. Obwohl die Midas-Führung in Singapur sitzt, werden alle Komponenten in China produziert, sodass dieser Aspekt bei der Identifikation er Entscheider und Beeinflusser mitberücksichtigt werden musste. Auch spielen in China staatliche Stellen eine wichtige Rolle bei Investitionsvorhaben, sodass auch die Komponenten im Schritt A-1 berücksichtigt worden sind). Das internationale Einkaufsbüro von Bombardier verfügt über lokale Mitarbeiter, die kulturelle Besonderheiten erkennen und transparent machen können.

A-2: Strategien und Taktiken: im 2. Schritt (A-2) wurde seitens Bombardier über geeignete Strategien und Taktiken gesprochen. Im Rahmen dieses Schrittes wurde auch über den Verhandlungsort und die notwendigen Personen gesprochen, die Verhandlungen führen oder beiwohnen müssen. Die Ausrichtung und die Kompetenzen des Einkaufsbüros in China haben dazu geführt, dass die Federführung der Verhandlungen durch den strategischen Einkaufsleiter und Mitarbeiter aus dem Einkaufsbüro zu führen sind. Bei der Gestaltung der Strategien und Taktiken wurden interkulturelle Besonderheiten berücksichtigt (siehe Helmold, Dathe & Hummel, 2019).

A-3 und A-4: Argumentation und Ausführung: Die Schritte A-3 und A-4 zogen sich über mehrere Wochen hin. Verhandlungen fanden auf Basis der Analyse an zwei Orten statt, die Zentrale des Einkaufsbüros in Shanghai und das Hauptwerk im Norden Chinas, Changchun. Verhandlungen in China finden meist in entspannter Umgebung beim gemeinsamen Abendessen oder gemeinsamen Besuch eines Theaters oder einer Veranstaltung statt. Entscheidend für erfolgreiche Verhandlungen in China sind Beziehungsaufbau und die Beziehungspflege mit den Entscheidern.

A-5 und A-6: Abwehr von Gegenargumenten und Ausgestaltung der Vereinbarung: Auch die Ratifizierung (A-6) fand mit den Top-Führungskräften von Bombardier als Teil der Analyse und aus interkultureller Sicht in China im Hauptwerk von Midas statt. Zum Vertragsabschluss gab es eine Feierlichkeit mit Offiziellen aus der Politik, die Midas abgehalten hat.

Bei jedem Schritt wurden interkulturelle Elemente in die Verhandlungsstrategie und -ausführung mit eingebunden. Die Abbildung 1 zeigt Besonderheiten bei Verhandlungen mit chinesischen Geschäftspartnern (Abbildung 1: Verhandlungen in China, aus Helmold, Dathe & Hummel, 2019).

Verhandlungen sind eine Form der Kommunikation, meist in Gesprächsform, über einen kontroversen Sachverhalt, die durch gegensätzliche Bedürfnisse, Interessen und Motive und gekennzeichnet sind. Grundsätzlich haben Verhandlungen das Ziel, einen Interessenausgleich zu erzielen, in dem man die Positionen und die Intensität der Bedürfnisse abwägt, und so zu einem Ergebnis kommt (Helmold, Dathe & Hummel, 2018). Alle Menschen haben Interessen, Wünsche und Bedürfnisse. Diese Bedürfnisse können von unterschiedlicher Natur sein, haben aber gleiche Eigenschaften. Einkäufer haben den Wunsch und das Bedürfnis in einer Transaktion die günstigsten Konditionen (Total Cost of Ownership) zu erzielen, wogegen Verkäufer nach dem höchsten Verkaufspreis und anderen Verhandlungszielen streben. Auch unternehmensinterne Forderungen für ein höheres Budget sind Bedürfnisse, die in unternehmensinternen Verhandlungen durchgesetzt werden müssen. In einem Unternehmen kann beispielsweise der Wunsch zusätzlicher Vertriebsmitarbeiter bestehen, um in andere Länder und Märkte zu expandieren. Auch Vorstellungsgespräche beinhalten Wünsche und Bedürfnisse der Beteiligten, nämlich den passenden Mitarbeiter oder die geeignete Position zu finden. Folgende Erfolgsfaktoren lassen sich nach Obrien zusammenfassen, um erfolgreiche Verhandlungen im internationalen Kontext zu haben (Quelle: Helmold, Dathe & Hummel, 2019):

• Qualität: Effektivität in den Verhandlungen
• Zeitmanagement: Effizienz in dem Prozess der Verhandlungen
• Beziehungen: Klima der Verhandlungen
• Gleichheit und Ausgewogenheit: Machtausgeglichenheit der Verhandlungspartner
• Kommunikation: Verständigung über die Verhandlungspunkte
• Fairness: Gemeinsame Vorteile
• Klarheit: Formulierung der Ziele
• Wertschöpfung: Ergebnisorientierung
• Interkulturell: Einbeziehung von intern. Besonderheiten und Länderspezifika

Auch im Einkauf gibt es diverse Defizite in den Schlüsselkompetenzen. In den vergangenen Jahren lautete das Leitbild vieler Unternehmen „je kostengünstiger desto besser” und das „Drücken der Kosten”, also die Erzielung des niedrigsten Einstandspreises, stand im Vordergrund. Die Rolle des Einkaufs war auf die Generierung von Einsparungen (Englisch: Cost Savings) getrimmt (Quelle: BME, 2017). Der Einkauf wurde primär als unbequemer Gesprächspartner wahrgenommen. Doch auch der Einkauf bleibt von globalen Veränderungen nicht unberührt. Themen wie Globalisierung, Ressourcenknappheit und Umweltbewusstsein, Industrie 4.0 sowie rapide Weiterentwicklungen in der Informationstechnologie stricken eine neue Anforderungsmatrix für einen leistungsstarken Einkauf. Zusätzlich sieht sich der Einkauf mit einer zunehmenden mehrdimensionalen Volatilität konfrontiert. Nicht nur Währungen und Rohstoffe, sondern ganze Märkte sind schwankenden Entwicklungen ausgesetzt. Vor dem Hintergrund dieser Herausforderungen stellt sich die Rolle des Einkaufs in einer neuen Form dar. Im Fokus dieser neuen Funktion und Zielrichtung stehen im Wesentlichen fünf Elemente: Gesamtkosten überwachen, steuern und stetig verbessern, Qualität sicherstellen, Performance mit Wertschöpfungspartner steigern, Innovationen umsetzen und partnerschaftliche Aktivitäten zur nachhaltigen Verbesserung entlang der gesamten Wertschöpfungskette zu identifizieren und implementieren. Daher ist es die Aufgabe des Einkaufs nach alternativen Lösungen zu suchen, um somit einen nachhaltigen Wertbeitrag für das Unternehmen zu generieren. In dieser strategischen und langfristigen Ausrichtung unterstützt der Einkauf essentiell in der gesamten Wertschöpfungskette als kooperativer Partner. Durch den Einsatz neuer Werkzeuge und innovativer Strategieveränderungen wird der Einkauf der Zukunft noch bedeutsamer, nämlich als Taktgeber und Erfolgsgarant im internationalen Kontext für die Marktstellung und den wirtschaftlichen Erfolg des Unternehmens. Zusammenfassend lässt sich konstatieren, dass die Internationalität in Handelsgeschäften weiterhin zunehmen wird, sodass internationale Besonderheiten zwingend berücksichtigt werden müssen. Daher sind Schlüsselkomponenten und Verhandlungstechniken, die diesen Trend berücksichtigen, für Einkäufer und Verkäufer zwingend notwendig.


Quelle: Helmold, Dathe & Hummel 2019

Verhandlungstechniken oder Konfliktmanagement im internationalen Kontext sind bis heute noch nicht als eigenständige Disziplin in der Wissenschaft and Hochschulen vertreten. Nur sehr wenige Hochschulen oder Business Schools bieten Verhandlungstechniken oder Konfliktmanagement im interkulturellen Kontext an. Dieses ist dem Sachverhalt geschuldet, dass nicht sehr viele Professoren oder Dozenten in den Hochschulen internationalen Verhandlungen ausgesetzt waren, sodass sich die Expertise in Verhandlungen, insbesondere auf internationalem Parkett, auf allgemeine Verhaltensmuster und Empfehlungen (meist das Harvard-Konzept) konzentriert (Helmold, Dathe & Hummel, 2018). Ferner ist zu beobachten, dass in der Regel nur größere Unternehmen ihre Mitarbeiter aus den Abteilungen Vertrieb, Marketing, Lieferantenmanagement oder Einkauf auf Trainings schicken oder Schulungen intern anbieten. Aus der Praxiserfahrung der Autoren ist in diesem Kontext leider auch ein Trend zu sehen, dass Schulungen aus Budgetgründen nicht durchgeführt werden, was automatisch in der Konsequenz zu einem negativen Verhandlungsergebnis und Ergebnisbeitrag führt. Studien zeigen jedoch, dass das Thema globale Beschaffung und damit auch internationale Verhandlungen von zentraler Bedeutung für viele mittelständische Unternehmen sind (BME, 2018). Dr. Marc Helmold war seit dem Ende der 1990er Jahre in unterschiedlichen Management-Funktionen in der Automobil- und Eisenbahnindustrie tätig. In diesen Positionen hat er Verhandlungen mit nationalen und internationalen Kunden und Lieferanten im höheren dreistelligen Millionenbereich geführt. Seit 2016 ist er Professor für Betriebswirtschaftslehre, strategisches Management und Supply Chain Management (SCM). Neben Lehre und Forschung berät er Unternehmen bei Geschäften im internationalen und interkulturellen Bereich und in komplexen Verhandlungen. Innerhalb dieser Funktion und aufgrund der Defizite und Schwächen bestehender Verhandlungskonzepte im interkulturellen Kontext hat er das A-6-Verhandlungskonzept entwickelt und in seiner Zeit als Führungskraft in Deutschland, China und Asien-Pazifik erfolgreich umgesetzt, welches in der Publikation detailliert beschrieben wird (Helmold, Dathe & Hummel, 2018). Dieses Konzept ist neuartig, interkulturell ausgerichtet, innovativ, aktuell, nachhaltig, einzigartig; und konnte bereits in diversen Projekten erfolgreich umgesetzt werden. Das praxisnahe und einfach anzuwendende Konzept umfasst sechs Phasen von A-1 bis A-6, die in jeder Verhandlung berücksichtigt werden müssen, um den optimalen Erfolg zu erzielen. Neben der Praxisnähe sind auch interkulturelle Aspekte beschrieben, die bei internationalen Transaktionen in Ländern wie den Vereinigten Staaten von Amerika, China, Frankreich, Indien oder anderen Ländern zum Zuge kommen. Obwohl das Modell auf Geschäftsverhandlungen gerichtet ist, können im Rahmen dieser sechs Schritte auch andere Verhandlungen, z.B. politische Verhandlungen, Verhandlungen unter Privatleuten, Verhandlungen über Alimente etc., durchgeführt werden. Zuletzt ist das A-6-Konzept ein in sich logisches Konstrukt, welches sequentiell in sechs Schritten aufgebaut ist. Das bedeutet, dass nachdem der erste Schritt ausgeführt ist, man zu dem zweiten Schritt gehen kann usw. Tabelle 3 gibt auf dieser Grundlage 11 Handlungsempfehlungen, die bei Verhandlungen im internationalen Kontext berücksichtigt werden müssen.

Relevante Buchveröffentlichung und Quellen
• Helmold, Dathe & Hummel (2019). Erfolgreiche Verhandlungen – Best-in-Class Empfehlungen für den Verhandlungsdurchbruch. Springer Verlag Wiesbaden. Veröffentlichung geplant für 1/2019.
• BME (2018). Bundesverband Materialwirtschaft, Einkauf und Logistik. Mittelstandspreis geht an Jokey. 10.11.2017. Abgerufen am 18.5.2018. https://www.bme.de/jokey-group-gewinnt-den-bme-innovationspreis-2017-2330/.
• Helmold, Dathe & Büsch (2017). Praxisbericht aus der Bahnindustrie – Bombardier Transportation, Veränderte Anforderungen durch Global Sourcing. In: Beschaffung aktuell 05/2017. Online. Abgerufen unter https://beschaffung-aktuell.industrie.de/einkauf/veraenderte-anforderungen-durch-global-sourcing/.
• Helmold & Terry (2016). Lieferantenmanagement 2030. Springer Verlag Wiesbaden.
• DIV (2018). Kompetenzdefizite bei Verhandlungen. https://div-vertriebsforschung.de/.

Informationen zum Buch
Erfolgreiche Verhandlungen – Best-in-Class Empfehlungen für den Verhandlungsdurchbruch
Springer Verlag Wiesbaden
Veröffentlichung geplant für 01/2019

Das Buch „Erfolgreiche Verhandlungen – Best-in-Class Empfehlungen für den Verhandlungsdurchbruch“ beschreibt, wie internationale Verhandlungen strukturiert, professionell und erfolgreich durchgeführt werden. Eingeflossen sind hier die Erfahrungen der Autoren und Verhandlungsexperten Dr. Marc Helmold, Dr. Tracy Dathe und Dr. Florian Hummel aus interkulturellen Verhandlungen in den unterschiedlichsten Bereichen und Industrien. Zahlreiche Experten aus wichtigen Branchen und aus den unterschiedlichsten Kulturbereichen haben durch Erfahrungswerte direkt oder indirekt einen Beitrag zu dieser Publikation geleistet. Zuletzt konnten auch einzelne Ergebnisse aus der angewandten Forschung im Rahmen von Projekt- und Abschlussarbeiten auf Master- und Doktorniveau zu der Aktualität des Verhandlungsführers beitragen. Dieses Buch gibt einen umfassenden Überblick über Verhandlungen und den erfolgreichen Verhandlungsdurchbruch. Es leistet die systematische und logische Zusammenführung der bislang getrennt voneinander wahrgenommenen Aspekte wie Verhandlungsvorbereitung, Verhandlungsdurchführung, Verhandlungspsychologie und Verhandlungserfolg im nationalen, internationalen und interkulturellen Kontext. Neben der strukturierten Vorgehensweise in sechs Schritten werden psychologische und nonverbale Werkzeuge praxisnah und anschaulich erklärt, die dem Verhandler zu einem erfolgreichen Verhandlungsabschluss führen werden. Darüber hinaus werden interkulturelle und internationale Elemente in das Werk ideal integriert. Die praktische Relevanz steht hier im Vordergrund, wobei die konkreten Erfahrungen der Autoren aus Industrie, Lehre, Forschung und Wirtschaft mit theoretischen Elementen verknüpft werden, was eine prägnante und verständliche Darstellung der Inhalte ermöglicht. Verknüpft mit zahlreichen Praxisbeispielen und länderspezifischen Handlungsempfehlungen besitzt dieser Verhandlungsführer zahlreiche Alleinstellungsmerkmale.

von Prof. Dr. Marc Helmold, Dr. Tracy Dathe und Prof. Dr. Florian Hummel

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