Nicht erst seit Einführung der Fallpauschalen stehen Krankenhäuser unter enormen wirtschaftlichen Druck. Um im harten Wettbewerb überhaupt bestehen zu können, sind sie gezwungen kostenoptimiert zu arbeiten. Im Blickpunkt steht dabei zumeist vornehmlich der Faktor Personalkosten – obwohl die Sachkostenseite meist ein noch viel höheres Einspar-potenzial birgt. Eine „durchschnittliche“ Klinik als Maximalversorger kann hier schnell siebenstellige Summen pro Jahr sparen. Krankenhäuser profitieren dabei von professionell ausgesteuerten Einkaufs- und Logistikprozessen.
Alleine im Bereich der Medikalgüter „pflegen“ die meisten Kliniken mehr als 20.000 Artikel-daten. Darunter befinden sich diverse Doppelerfassungen, die beispielsweise durch inkonsistente Bezeichnungen („Venenverweilkanüle“, „Vasofix“, etc.), vor allem aber aufgrund der hohen Artikeldatenfluktuation (bis zu 50 Prozent Produktänderungen im Jahr bei ca. 700.000 Artikeln) entstehen. Kurzum: Die Datenbasis ist denkbar schlecht. Manche Großklinik kann gerade einmal 20 Prozent ihrer Artikel überhaupt identifizieren. Das Kernproblem dahinter ist schnell auf strategischer Ebene zu verorten. Werden Artikel nach Gusto auf einer Station bestellt, ist dem Einkauf schon jede Steuerungskraft genommen. Denn dann kann nur noch operativ beschafft werden. Vielleicht können noch einige Fragestellungen über die Finanzbuchhaltung geklärt werden, doch grundsätzlich ist es bereits zu spät für die proaktive Steuerung eines strategischen Einkaufs. Die Gründe hierfür sind vielschichtig: In vielen Kliniken sind weder der Einkauf, noch die zur Unterstützung standardisierter Prozesse notwendige IT als strategisches Asset erkannt. Die häufige Einschätzung der kaufmännischen Direktoren („da sind wir gut aufgestellt“) basiert auf Auswertungen von Teilsortimenten oder berücksichtigt kaum die Prozesskosten. Hinzu kommt eine zum Teil gewollte Intransparenz durch branchenübliche Boni oder Rückvergütungsregelungen.
Wirtschaftlichkeit strategisch und langfristig erhöhen
All das hat Folgen: Trotz großer Anstrengungen die Kosten zu senken, schaffen es viele Krankenhäuser nicht, auf Sachkostenebene liegendes Einsparpotenzial zu heben. Bei vielen Einrichtungen beschränken sich die Aktivitäten auf den Beitritt zu einer Einkaufsgemeinschaft oder die kaufmännische Leitung scheut die Diskussion mit den Chefärzten. Auch wird häufig nicht bedacht, wie hoch eine Erlössteigerung mit vergleichbaren wirtschaftlichen Resultaten für die Klinik ausfallen müsste. „Die Kliniken konzentrieren sich meist nur auf die Personal-kosten und vernachlässigen die ebenfalls sehr kostenintensive Sachkostenseite“, weiß Dirk Kindiger, Berater bei der PRO-KLINIK Krankenhausberatung GmbH. „Dabei sind die vermeintlich so hohen Personalkosten – vor allem in der Pflege – eine Investition in Versorgungssicherheit und -qualität. Und dies an einer Stelle, die der Patient noch am ehesten subjektiv bewerten kann und es auf den entsprechenden Internetportalen auch aktiv tut.“ Einkauf und Logistik gilt es daher strategisch, prozessual und technisch neu auszu-richten. So kann durch die künftige Vergleichbarkeit der eingesetzten Medikalprodukte die Qualität sogar gesteigert werden.
Steigende Qualität bei reduzierten Kosten
„Die Prozessstandardisierung und Klinik-IT, als Grundlage für einen effizient ausgesteuerten Einkauf hängt der Entwicklung in anderen Branchen um Jahre hinterher“, so Kindiger. „Doch wie soll ich aussagefähige Daten bekommen, wenn der Datenprozess willkürlich und die Infrastruktur löchrig ist?“ Um ein strategisches Sachkostenmanagement zu verwirklichen, bietet sich ein Vorgehen in drei Phasen an:
1. Im ersten Schritt wird die IT- und Prozesslandschaft unter die Lupe genommen. Wie ist die Klinik technisch aufgestellt? Welche Prozesse und „Flaschenhälse“ liegen vor? Parallel dazu erfolgt eine Potenzialanalyse. Auf Basis dieser Informationen wird mit den Entscheidungs-trägern und Chefärzten eine realistische Sortiments-Strategie entwickelt.
2. Im zweiten Schritt erfolgt die gemeinsame Umsetzung. Diese beinhaltet ein Datenmodell und Infrastrukturkonzept, das Festlegen der Standardprozesse für das Datenmanagement und die Anforderung, die Bildung von Fachausschüssen für Umstellungsprojekte, bis hin zur Auswahl der Industriepartner und einer Unterstützung bei den Verhandlungen.
3. Im dritten Schritt erfolgt die Einführungsbegleitung gemäß Projektplan.
„Dabei müssen wir viele unnötige Bedenken ausräumen“, erklärt Kindiger. „Oft wird fälschlicherweise angenommen, es würde zu Sparzwecken zukünftig Billigware aus Fernost bezogen werden.“ Doch das ist keineswegs der Fall und auch gar nicht nötig. Hohe Einsparungen entstehen allein durch die Standardisierung der Lieferanten. Die Kosten-optimierung geschieht also mitnichten auf Kosten der Qualität. Im Gegenteil: Indem durch Standardisierung Vergleichbarkeit durchgesetzt wird, kann eine höhere Qualität garantiert werden. Ein Beispiel: Manche Kliniken haben rund 100 verschiedene ICD (implantierbare Kardioverter-Defibrillatoren) aller Hersteller im Bestand. Die langfristige Vertragsbindung auf zwei verschiedene Modelle – für ein Standard- und Premiumsegment – von zwei führenden Herstellern reicht völlig aus und gewährleistet überdies eine bessere, weil passendere Versorgung der Patienten.
Unterm Strich zeigt sich damit: Krankenhäuser sind gut beraten, ihr Einkaufs- und Logistik-management professionell aufzustellen. Denn die Standardisierung von Artikeln und Lieferanten sorgt dafür, beträchtliches Einsparpotenzial auf Sachkostenebene zu heben. Mit dieser Finanzspritze durch Effizienzvorteile kann so manche Klinik die Personalkosten wieder als Investition in die Patientenzufriedenheit bewerten.
von Eva Günzler