Die Facility-Outsourcing-Falle

Konsequent auslagern, was nicht zum Kerngeschäft gehört, damit sich das Unternehmen auf seine eigentlichen Aufgaben konzentrieren kann. Das Modell wird von vielen favorisiert, aber nicht jeder macht damit gute Erfahrungen. Gebäude-Services sind ein exemplarisches Beispiel für das Auseinanderklaffen von Anspruch und Wirklichkeit.

Im Fokus der Expertenkritik stehen die zurzeit massiv beworbenen Komplettvergaben. Man biete sämtliche erforderlichen Facility-Services „angepasst an die Bedürfnisse Ihrer Immobilie“ und zum Paketpreis günstiger als Summe seiner Teile, verspricht die Werbung selbst kleinerer Anbieter. Das kommt gut an. „Alles aus einer Hand“ erweist sich seit den 1960er Jahren nicht nur als zugkräftiger Slogan, sondern auch als tragfähiges Konzept. Vorausgesetzt die „eine Hand“ hat tatsächlich alles im Griff.

Nach der Überzeugung von Holger Knuf ist Skepsis angebracht. „Es gibt gar kein Unternehmen, das eine Gesamtheit von Facility-Services anbietet, ohne erhebliche Sub-Vergaben mit zu konzipieren. Aus diesen Sub-Leistungen ergeben sich Probleme, weil sie nicht richtig gesteuert werden und weil die Steuerung nicht hinlänglich mit dem Erst-Dienstleister vereinbart wurde“, warnt der Experte, der als Leiter des Internationalen Instituts für Facility Management den Markt wie kaum ein anderer kennt.

Laut einer aktuellen Studie der Marktforschungsgesellschaft Lünendonk sind Kompetenzfelder von Gebäude-Dienstleistern wie folgt verteilt: Reinigung (33,1 %), Gebäudetechnik Immobilie (17,1 %), Sicherheit und Wachdienste (9,5 %) und industrielle Reinigung (2,5 %). Selbst bei den sogenannten „integrierten Anbietern“ werden die Gebäudereinigung zu 25,5 %, die Gebäudetechnik Immobilie zu 23,5 % und die Garten-/Landschaftspflege zu 4,7 % als Leistungsspektrum angegeben. Die komplette Range kann also nur anbieten, wer die fehlenden Ressourcen hinzukauft. Knuf: „Genau hierfür fehlt es überall an tauglichen Steuerungsmodellen, Instrumenten, Grundverständnissen, Verfahren und Monitoring-Systemen.“

„Oft stellt sich heraus, dass es mit der All-inklusive-Kompetenz eines Dienstleisters nicht weit her ist, dieser selbst nur Teildisziplinen abdeckt und Subunternehmer einschalten muss“, berichtet Andreas Dittmar, Berater bei der REFA Consulting GmbH. „Durch die erforderlichen Untervergaben ist der vermeintliche Multi-Dienstleister sogar strukturell teurer und deutlich unflexibler in der Leistungserbringung.“ Im Tagesgeschäft müsse sich der Auftraggeber selbst mit den einzelnen – fremdbeauftragten – Handwerkern und Reinigungskräften auseinandersetzen. Der versprochene „eine“ Ansprechpartner stehe, wenn überhaupt, nur auf dem Papier. Zuweilen gelangten Firmen, denen man aus Qualitätsgründen selbst keine Aufträge erteilen würde, als „Sub“ sozusagen durch die Hintertür ins Haus. Dittmar: „Weil die erhofften Synergien und Optimierungseffekte ausbleiben, entschließen sich immer mehr Unternehmen dazu, die Steuerung der Gebäudeunterhaltung wieder selbst in die Hand zu nehmen.“

Durch Einzelvergaben an Dienstleiter, die auf bestimmte Bereiche wie Gebäudereinigung oder technische Services spezialisiert sind, ließen sich nachweislich Leistungs- und Effizienzverbesserungen erzielen, bestätigt Holger Eickholz, Geschäftsführer der Niederberger Gruppe, einem bundesweit tätigen Dienstleister im infrastrukturellen und technischen Gebäudemanagement. Die Projekte seien für den Auftraggeber durch klar definierte Leistungsgerüste transparent und überschaubar; der zuständige Gebäudemanager könne bei Bedarf gezielt eingreifen. Generalvergaben erfolgten dagegen gern auf Basis von bloßen Ergebnisvereinbarungen. Beim Blick auf den günstigen Gesamtpreis gerate leicht außer Acht, wie die Leistungen überhaupt zustande kommen. Eickholz: „Wir haben bei der Analyse eines solchen Vertrags errechnet, dass für die Reinigung eines Büroraums 35 Sekunden zu Verfügung standen. Da darf man sich über eklatante Mängel nicht wundern.“

Voraussetzung für qualifizierte Facility-Services sei der ständige Austausch zwischen Auftraggeber und -nehmer. Denn Leistungen und Kosten sollten andauernd und kontinuierlich untersucht, bewertet und optimiert werden. Konzernstrukturen aufseiten des Dienstleisters stünden oftmals der nötigen Kundennähe entgegen, sagt der Geschäftsführer der Niederberger-Gruppe, die als einer der wenigen nationalen Anbieter nicht zentralistisch organisiert ist. Stattdessen gliedert sie sich in rechtlich selbstständige Regionalgesellschaften, die vor Ort eigenverantwortlich gegenüber ihren Kunden agieren.

Bei Aufträgen mit Output- oder Ergebnis-Orientierung fehlen allerdings die Steuerungsmöglichkeiten. Denn mangels Leistungsbeschreibungen weiß niemand, wann, was überhaupt zu leisten ist. Der klassische Zielkonflikt zwischen der Fachabteilung, dem Gebäudemanagement, und dem Einkauf multipliziert seine Wirkung mit der Anzahl der fremdvergebenen Gewerke. Knuf: „Die Fachabteilungen müssen sich hinterher im Tagesgeschäft damit auseinandersetzen und die Mängellisten schreiben, aufgrund derer die Geschäftsleitungen womöglich zu dem Schluss gelangen, dass Outsourcing nichts taugt.“

Damit man sich nicht auf einen Abenteuerpfad begibt, sollte jeglicher Outsourcing-Prozesse unter fachlicher Begleitung erfolgen. „Wir haben festgestellt, dass die Qualität und die Struktur der Multi-Dienstleister sehr unterschiedlich sind. Nicht jeder bietet jedes Gewerk aus eigener Hand an“, sagt auch Matthias Droste, geschäftsführender Gesellschafter, Beratungsgesellschaft Expense Reduction Analysts DACH GmbH. Ebenso gebe es große Unterschiede in den Prozessen und der Qualitätssicherung bei Untervergaben für spezielle Gewerke. „Erfahrungsgemäß ist es für die Kunden von Vorteil, wenn der Dienstleister hiermit transparent umgeht. In jedem Fall sollten vor Auftragsvergabe die Regeln für die Einbindung von Sub-Unternehmern klar festgelegt werden.“

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